Decathlon’un Eczacıbaşı kadın voleybol takımı için forma geliştirmeye başlaması bir sponsorluktan çok iş ortaklığı olarak yorumlanıyor. Bu, yenidünyada zafer kazanmak için farklı disiplinlerden insan ve kuruluşların nasıl birlikte çalıştığını anlamak açısından önemli. Konunu en önemli boyutu ise, odaklanmanın ve insan odağını yakalayabilmek oluşturuyor.
Türkiye bu ara düşünsel ve operasyonel alanda konuştukları ile farklı bir yüksek düzeyi yaşıyor. Son bir iki haftada katıldığım zirvelerde dinlediklerim, Silicon Valley’de gelecek beş yılın stratejisini ele almak için toplandığımız izlenimini yarattı. Bu toplantılarda dinlediklerimi olduğu gibi aktarsam, akşam yemeğini fazla kaçıranlar gibi uyku sorunu yaşarsınız. Diğer yandan, bu birikim olayları farklı değerlendirmek için çok önemli bir kaynak ve bakış açıları dizisi sağlıyor.
Bu haftanın başında Decathlon, Eczacıbaşı Dynavit Kadın Voleybol Takımı’nın teknik sponsoru olduğunu açıkladı. Decathlon Türkiye CEO’su Philippe Debray, bu ilişki için “iş ortaklığı” ifadesini kullanmayı tercih ettiğini söyledi. Bu, başarıyı ulaşmak için birlikte çalışmayı, “sponsorluk bedeli ne kadar” sorusunun önüne koyan bir ifade oldu. Ancak iş bununla sınırlı değil; üzerine biraz düşündüğünüzde bu işbirliğinden şirketten ülkeye kadar birçok büyüklüğü yönetmek için dersler çıkarabileceğinizi görüyorsunuz.
Bunu anlatmak için, başarının ne olduğunu farklı boyutları ile tanımlamam gerekiyor. Birincisi, doğal olarak, voleybolcuların performanslarını yukarı taşımasına yardım edecek bir forma tasarımı ve üretimi gerçekleştirmek gerekiyor. Altı ay kadar bir süredir birlikte yapılan çalışmanın bu yönde ileriye doğru bir adım oluşturduğu kesin. KPMG’nin Türkiye’de yeni kurduğu yönetim danışmanlığı biriminin metrikleriyle anlatırsam, bir şirketin dönüşümünde –burada işbirliği ile ortaya çıkan yapı- sonucu olarak asgari kullanılabilir ürünün (minimum viable product) ortaya çıkarılması ve geliştirme ile yatırım dönüşünün (ROI) yönetilmesi ile tekerleğin dönmesinin sağlanması gerekiyor. KPMG’nin yönetim danışmanlığının ilk aşaması için ortaya koyduğu bu değerlendirme, bu örnekte şimdiden karşılığını bulmuş durumda ve süreç çok ölçülü bir biçimde ilerliyor.
İstanbul Modern’de düzenlenen basın toplantısının çıkışında ayaküstü sohbet ettiğim Eczacıbaşı Spor Kulübü Yönetim Kurulu Üyesi ve Genel Koordinatörü Ali Atalık’a formaları bir sensör sistemi ile donatarak gerçek zamanlı veri akışını sağlamayı düşünüp düşünmediklerini sordum. Atalık şu anda böyle bir altyapı kurmadıklarını ancak bunu araştıracaklarını söylerken daha önemli bir ayrıntı verdi. Atalık, formaların üzerindeki logolarda dijital baskıyı tercih ettiklerini belirterek “Soğuk baskı çok daha şık görünüyor ancak bunların sporcuları rahatsız ettiğini gördüğümüz için dijital baskı kullandık” dedi.
Bu göründüğünden daha önemli bir yorum: Bizler, teknoloji konusunda yakıştırılan uzmanlık apoletinin etkisi ile teknolojiye odaklanıp basit düşünmeyi unutabiliyoruz. Burada kullanıcı deneyiminin ayaklarımızın yere basmasını sağlamak, bu hastalığın çaresi olabilir. Atalık’ın sözlerinin ardından formayı bu kadar karmaşık hale getirmeye gerek olmadığına karar verdim. Kullanıcı ya da müşteri odaklılık, şirketler için de önemli bir iş yönetimi birikimi olarak karşımıza çıkıyor. TÜSİAD’ın Dijital Türkiye Konferansı’nda konuşan Süreyya Ciliv –kendisi için en fazla heyecan duyduğu işine atfen Turkcell eski Genel Müdürü unvanını kullanmak yerinde olacak- bu konuyu etraflıca ortaya koydu.
Ciliv, TÜSİAD’ın etkinliği olması nedeniyle iş dünyasına verdiği açık olan mesajında şirketlerin ve onları yönetenlerin bütün bu teknolojik gelişmeler, konjonktürdeki değişim ve ezber bozan kırılmalar arasında gemilerini hedefine ulaştırmak için kutup yıldızına odaklanmalarını salık veriyor. Benim anladığım, kutup yıldızı hem en parlak yıldız olması hem de şirketin içinde ilerlediği fiziksel dünyadaki çalkantılardan etkilenmeyecek kadar yukarında ve bunlardan muaf olması nedeniyle iyi bir kılavuz.
Ciliv, bu kutup yıldızının rehberliğinde ilerlerken müşteriye odaklanmanın da aynı derecede önemli olduğunu söylüyor. Bundan, katıldığım bütün konferanslarda hâkim olan “ortaya karışık” servis yapısından uzaklaşıp belirli bir müşterinin veya müşteri grubunun ihtiyaçlarının karşılanmasına odaklanılması gerektiğini çıkarıyorum. Tempo dergisinde çalışırken “Ayağında nasır olan berberlere dergi yapsak daha çok satarız” diye espri yaptığımız konu da buydu ancak biz çalışanlar olarak bu espriyi yaparken yönetimin şaka ya da ciddi böyle bir sorgulaması bulunmuyordu. Hedefleri tutturmak ile ilgili birçok konu ele alınıp trend analizleri yapılırken kimse eldeki insan kaynağı ile nasıl daha fazla değer yaratılabileceğine bakmıyordu. Oysa biz, aynı zamanda haber kaynağımız olan kişiler ve ekosistemin bütünü ile sürekli iletişimde olduğumuz için eksikleri ve yapılabilecekleri çok daha iyi görebiliyorduk. Koca grubu nasıl bu yöne sevk edebileceğimizi bilmesek de…
Ciliv, bu konuda çok önemli bir rehberliği, dijitalleşmenin ve bununla ilgili teknolojik araçların bir kenarda tutulmak yerine şirketin her yerine sindirilmesi ve şirketin bütün uç noktalarına girişimcilik ve liderlik vasfı yüksek kişilerin yerleştirilmesiyle dinamik ve hedefe odaklı bir yapı oluşturulması gerektiğini söyleyerek yapıyor.
Bunu, Türkiye İş Bankası’nın 100. Yılında Atatürk Vizyonuyla Gelecek Yüzyıla Bakış Konferansı’nda ekonomist Prof. Philippe Aghion’un inovasyonun önünü açmak için rekabeti teşvik etmek gerektiğine yaptığı vurgu ile birlikte değerlendirmek gerekiyor. Rekabet olmadan inovasyonun olmadığını ya da bir anlamı olmadığını anlamamız gerekiyor. Burada, Aghion ile görüştükten sonra besleme yapılar ortaya çıkaran teşvik bazlı politikalarımızı rekabet özgürlüğü ile değiştirmemiz gerektiğini kesinlikle dönüşüyorum. Bunun doğal sonucunun, makro enformasyona takılmaktan vazgeçmemiz ve mikro düzeyde ileri düzeyde liderler çıkarmak olması gerekiyor.
Bu, zaman kullanımını da değiştirecek bir etken olmak durumunda: Ciliv, sahneye çıktığında, erken geldiğini ve arkadaki sandalyelerden konuşmaları dinlediğini söyledikten sonra çok fazla bilgi aktarıldığını söyledi ve bunu “yangın hortumundan su içmeye çalışmak” şeklinde yorumladı.
Bunu anlamak için kendisi ile de konuştuğumuz “-6,4” konusunu ele almak gerekiyor. Ciliv Microsoft genel müdürüyken Türkiye ekonomisinin yüzde 6,4 daraldığı bir yılın ardından sunum yapıyordu. Ekrandan sadece “-6,4” yazısı vardı ve Ciliv, salondaki iş insanlarına “bunu nasıl düzelteceğiz” diye sordu. Ne teknoloji, ne bilişim vardı: tek soru, skoru düzeltmek ile ilgiliydi.
Aradan bunca yıl geçmişken herkes, sorunları dile getirmeden çözümleri konuşuyor. O günkü Ciliv’i bugüne taşırsak, “75” yazmak gerekiyor. 2023’te Türkiye ekonomisi cari fiyatlarla yüzde 75 büyürken reel büyüme yüzde 4,5 oldu ve bunun bile ne kadar reel olduğun bilmiyoruz. Ancak iş dünyası büyük bir zevkle ileri teknoloji konuşurken işin bu boyutunu kim konuşacak?
Bunu kimin yapacağını bilmiyorum ancak hem Ciliv’in hem de Aghion’un tanımladığı dünyaya ulaşmamızda Decathlon’un Eczacıbaşı Dynavit Kadın Voleybol Takımı ile işbirliği önemli bir örnek oluşturacak.
Bu işbirliği, bir yandan voleybolcuların performanslarını artıracak formalarla daha rekabetçi hale gelmesini sağlayan bir inovasyon oluşturuyor. Bu yanıyla Aghion’un tanımlamalarındaki ideal koşulu tersten yaratıyor. Ciliv’in şirketin uçlar başta olmak üzere bütün noktalarında işin başında bulunması gerektiğini söylediği liderler, voleybol takımında zaten bulunuyor. Eczacıbaşı Dynavit Kadın Voleybol Takımı kaptanları Simge Aköz ve Tijana Boşkoviç, Ciliv’in tanımladığı liderlerin fiziksel dünyadaki karşılığı.
Bunun üzerine İş Bankası konferansında konuşan Malcolm Gladwell’in futbol ve basketbolda takım kurmak ile ilgili anlattıklarını eklemek gerekiyor. Futbolda takım oyununun basketbolda yıldızların kazanmayı sağladığını belirten Gladwell, Türkiye’nin bir yandan liderler çıkarmak için yurtdışına gençleri göndermek dahil olmak üzere yaptıkları ile zirvede insan yetiştirdiğini ama aynı zamanda genel kitlenin takım olarak başarısını artıracak şekilde takımı oluşturacak bir eğitim sistemi kurguladığını anlatıyor. Gladwell, bunun sayısal göstergesini ise, ABD ve Japonya’nın maratoncu yetiştirmesini karşılaştırıyor. ABD’nin olimpiyatlardaki maratonlarda daha fazla madalyası varken Japonya çok daha fazla başarılı maratoncu yetiştiriyor. Gladwell’in Atatürk Türkiyesi ile bugünkü Türkiye’yi karşılaştıran tablosunda Türkiye’nin futbolda dünya çapında 26’ncı sırada yer alması dikkat çekiyor. Liderliğe oynayan Gazi Mustafa Kemal’in Türkiyesi ile bugünkü sonucu sorup bıraktı Gladwell.
Bu, kalkınma konusunda bugüne kadar gördüğüm en iyi sunumlardan biriydi ve daha akıllı olmamız gerektiğini düşünüyorum. Türkiye İş Bankası’nın konferansını düzenlediği Atatürk vizyonu konferansındaki bakışı forma işine yansıtırsam, bahsettiğim sensöre dayalı ileri teknoloji uygulamasının saçma olduğunu görüyorum.
Buradaki asıl mesele formanın etrafında bir ekosistemin kurulması. İki taraf bunun için voleybolculardan üç ayda bir görüşme yoluyla toplanacak geri besleme datası yeterlidir. Sporcuların sağlık verisini takip etmek için kullanılacak sensörleri formaya yüklemeye gerek bulunmuyor; bunun zaten araçları var. Forma ile sporcunun etkileşim verisini toplamak için de basit yöntemler bulmak mümkün. Geçen yıl gördüğüm Under Armour ürünü tişört, spor yaparken vücudun ısınmasına bağlı olarak renk değiştiriyor ve ısınan bölgeler tişört üzerinde sıcaklık düzeyine göre farklı renk alıyordu. Buna benzer bir teknoloji ile görsel olarak toplanan verinin değerlendirilmesi işten bile değil.
Zaten buradaki asıl mesele, Decathlon’un sporu herkes için erişilebilir hale getirme vizyonu ile Eczacıbaşı’nın başarılı voleybol takımının gücünü entegre etmek. Böylece bir yandan voleybol formaları Decathlon’un geniş mağaza ağında satışa sunulabilecek; diğer yandan voleybolun daha erişilebilir hale geldiği genç sporcu adayları Eczacıbaşı Dynavit takımına daha fazla bağlanacak ve yetenek havuzu genişlemiş olacak. Sadece bu da değil; bir dönem Manchester United’ın yaptığı gibi forma ve kulübün markalı ürünleri global bir görünüm elde etmeyi de sağlayacak. Uzakdoğulu futbolcu oynatan Manchester United, bu coğrafyayı forma satışı için bir pazar haline getirmiş ve çok başarılı bir marka yönetimi gerçekleştirmişti.
Son olarak, teknolojiyi burada nasıl kullanmamız gerektiği ile ilgili fikrimi paylaşayım. Voleybolcuların görselleştirilmiş verisini, geleceğin robotik ve elektromekanik sistemlerinin tasarlanması için kullanmanın yollarını aramalıyız.
Bunu yazmamın nedeni, UiPath Türkiye Genel Müdürü Tuğrul Cora’nın otomasyon ile yapay zekâ ilişkisi konusunda söyledikleri. UiPath’in 2024 Otomasyon Profesyonelleri Raporu’nda yapay zekâ ile otomasyon süreçlerinin entegre edilmesi konusunda “(Araştırmaya) katılanların yüzde 81’i, otomasyon projelerinde haftada en az birkaç kez, hatta bazen günlük olarak yapay zekâ ürünlerini kullandıklarını belirtiyor. Çalışanlar daha fazla yapay zekâ tabanlı araç kullanmaya çalışırken, sadece yüzde 19’u yapay zekayı otomasyona entegre etmekte zorlandıklarını ifade ediyor” ifadesi yer alıyor. Bu veriyi bu cephede kullanmak kadar doğru bir şey olamaz.
UiPath Türkiye Genel Müdürü Tuğrul Cora, “Son bir yılda anketimizde elde edilen veriler, yapay zekâ ve otomasyona yönelik teknolojik keşiflerdeki ilerlemeyi ve hazırlıkları gösteriyor. 2024 yılı, iş dünyasının yapay zekâ ve otomasyon entegrasyonuyla dönüştüğü bir yıl oldu. UiPath olarak sunduğumuz çözümlerle müşterilerimize sadece operasyonel verimlilik sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda iş süreçlerinde yapay zekânın yaratıcı ve yenilikçi gücünü keşfetmelerine olanak tanıyoruz. Bu dönüşüm sürecinde UiPath Akademi aracılığıyla dünya çapında milyonlarca kişiye sunduğumuz eğitim fırsatlarıyla otomasyon ve yapay zekâ becerilerini demokratikleştiriyoruz. Gelecek vizyonumuz hem Türkiye’de hem de globalde iş gücünün yapay zekâ konusunda güçlenmesine katkı sağlamak ve bu sayede teknolojinin sağladığı potansiyeli en üst düzeye çıkarmak.” Cora, bu sözleriyle TÜSİAD’ın “Dönüşen Rekabette Yıkıcı Güç” temalı konferansı başta olmak üzere ekinliklerde sarf edilen bütün sözleri bir anlamda temize çekiyor.