Basın ya da medyayı, haber toplama (tedarik), üretim ve dağıtım boyutları olan sıradan bir sınai iş olarak tanımlamıştım. Türkiye’de bu kadar fazla yeni başlangıç ve satın alma haberi ile gündeme gelen sektörle ilgili olarak gözüme çarpan ve yıllarca biriktirdiğim ayrıntıları paylaşarak konuyu toparlayayım.
Günlük gazetede çalıştığım dönemde basın, altı gün ofise gidilen bir işti; dergide çalışılan dönemde beş gün gidilen bir işe dönüştü. İntermedya bünyesindeki Global gazetesinde çalıştığım kısa süre dışında şehir içinde çalışma fırsatım olmadı. Çok sayıda insan istihdam eden yayın grupları, sanayi nitelememe uygun olarak üretim tesislerini şehir dışına taşıyıp gazeteciliği fabrikasyon bir işe çevirdikleri için üretim tesislerini de plaza adı verilen fabrikalara dönüştürmüşlerdi. Plazaların büyüklüğü, grupların birbirine hava atmasını sağlıyordu ama plazaların içinde yürütülen basın faaliyeti Antonio Gramsci’nin cezaevinde yazdığı Hapishane Mektupları gibi sizin kapalı bir yerde öyle olduğunu düşündüğünüz şeyleri yazmanıza dönüşmekten kurtulamıyordu. Bu, kitap için kabul edilebilir ve hatta tercih edilmesi gerekir bu durumken habercilik söz konusu olduğunda cehennemin kapılarını açan bir koşul oluşturuyordu.
Bu, tamamen güncel bilgiye erişimin kısıtlanması ile ilgili bir cehennemdi. Ben dış haberci olarak ofisten çıkmadan ve elimin altında beş tane ajansın haber akışı ile çalıştığımdan, bu durumdan en az etkilenen kişiydim. Ancak “habere gitmek” teriminin medyayı cehennemde yakan şey olduğuna inanıyorum. İstihbarat servisleri için bu, polis telsizini dinleyip bir kaza ya da olay yerine erken vararak fotoğraflı haber çıkarmak anlamına geliyordu. Ancak diğer bölümler için randevu alıp birisi ile görüşmek demekti. Herkesin günde, haftada ya da ayda belirli sayıda haberi kendisi için yeterli gördüğü ya da yine böyle bir randevuda kendisine verilen kulis bilgisi ile “haber patlatma” başarısını gösterdiği bir sektörün içinde bulmuştum kendimi. Önemli haberler, her iki tarafın önemli kişileri tarafından görüşülerek belirleniyordu ve ayrıntılara o tepedeki isimler haiz olarak haberin nasıl gireceğine karar veriliyordu. Bu, etik dışı bir şey ya da manipülatif habercilik değildi; her yazı işleri kadrosunun kendi içinde yapması gereken iş, -herkesin çok işi olduğu için- farklı bir network üzerinden yapılıyordu.
Ancak bütün bunlar saha bilgisinin sağladığı avantajı aşabilecek güçte değildi. Muhabir ağının gücü müthiş bir silahtı. Ben bunu, önümde Reuters, Associated Press (AP), Agence France-Press (AFP) ekranlarının bulunmasının yanında The Wall Street Journal ve The New York Times ile içerik anlaşmamız sayesinde dünyanın her yanına yayılmış bir muhabir ağını yönetiyor gibiydim. Bir gün yazı işleri toplantısına çağırıp CNN’in canlı yayınını gösterdiler. Irak harekâtında ABD’nin kara, deniz ve hava harekâtı ile ilgili tatbikatlarından çok etkileyici bir haber yapmışlardı. İşler bu kadar hararetliyken bizim de “ilgi çekici habercilik” yapmamızı istiyorlardı. Ben “Bu kadar farklı opsiyonu değerlendiriyorlarsa, ne yapacaklarına karar verememişlerdir” dedim ve çıktım. Gerçekten uzun bir süre tehdit yükseltilirken o harekât gerçekleşmedi. Sonra da o tatbikatlardaki farklı araçları bir arada kullandıkları için kendi askerlerinin bulundukları yerlerde uranyumlu mermi kullanarak kendi askerlerine zarar verdiler.
Bir diğer örnekte biz Reuters’in İngilizce servisine üye olduğumuz için Cem Uzan ile ilgili bir haberi görmüştük. Yöneticilerimiz, bunu kendilerine puan yazmak için patrona “Efendim böyle bir haber yakaladık” diye telefon ettiler. Patron da bizim küçük olduğumuzu söyleyip grubun amiral gemisine haberi vermemizi ve onların “haberi patlatmasını” istedi. Hâlbuki haberin iş dünyasına ve borsa yatırımcılarına hitap eden bizimki gibi bir yayında yer alması çok daha yerinde olacaktı. Stratejiden uzak olunan ve büyük olmanın kazandırdığı bu dönemde haberin asıl önemli etkisi, dijital araçlarla olabilirdi: yani kağıda basıp ertesi gün insanlara ulaştırmak yerine internet üzerinden derhal servis etmek ve sosyal medya üzerinden yayılmasını sağlamak akıllıca olacaktı ancak o dönemde televizyon dışında hızlı bir aracımız yoktu.
Bunlar gazetecilik yapan birine ait gözlemler olsa da, işin ekonomisine ışık tutma anlamında bir değer taşımıyordu. O kadar ki, akşam eve dönerken bakkalın gazete rafında bizim gazetenin en üstte yer aldığını görünce bakkalın desteğinden mutluluk duyuyordum. Halbuki bu tablo, gazetenin satılmadığını yani bizim satış olmayan noktaya boş yere gazete göndererek zarar eden bir dağıtım modeli uyguladığımızı gösteriyordu. Daha sonra bu modelde, kağıt ithalatından baskıya ve dağıtıma kadar uçtan uca zinciri elinde tutmanın karlılığın anahtarı olduğunu ve bunu yapıyorsanız yayının satılıp satılmamasının o kadar önemli olmadığını anladım. Türkiye’deki bu ilgi çekici ancak işi sürekli aşağı götüren modelleri bir süre bir kenara bırakıp dünyadaki örneklerden işin nasıl olması gerektiğini ele alalım.
Bu yıllar içinde, yatırımcısı ve üreticisi farklı olan bir medya yapısının gerekliliğine inandım ama Türkiye, yönetim kurulu başkanı ve genel müdürün aynı kişi olduğu bir modeli tercih ederken bunu yapmak giderek zorlaşıyor. Halbuki bu model, basın özgürlüğünün de güvencesini oluşturuyor. Bu sistemde, bir taraf işletmenin ve diğer taraf da içeriğin yönetilmesini sağlayabilir. Ancak bunun için pratik içinde birlikte çalışarak bir model kurulması ve yapılan işin ne olduğunun anlaşılması gerekiyor.
İngiltere merkezli Financial Times gazetesi, önlü arkalı bir borsa bülteni olarak yayına başladığında yatırımcıların önünden bir film şeridi gibi geçen verileri kağıt üzerinde derli toplu gösterme misyonunu üstleniyor. Bu dönemde önemli olan, Uzakdoğu’dan mal getiren bir geminin batıp batmadığını bilmek ve zarara uğramamak için batma durumunda hisseleri elden çıkarmak oluyor. Dolayısıyla Financial Times, hızlı haberciliğin değil, finans, sigorta, armatörlük ve navluna dayanan geniş bir ekosistemin haberleşme mecrası oluyor. Bizim Finansal Forum’da bastığımız finansal veri föyü, buna benzer bir yapıya sahipmiş; sonradan anladım. Bir gün yanlış bastığımız bir değeri kullanan bir iş adamı, düşük ödeme yaparak karşısındaki iş adamını zarara uğratmış ve bu hareketini bizim föye dayandırmıştı. Finansal kuruluşlar döviz kurlarını anlık olarak bildirmeye başladıktan sonra da bir süre bu föyler kullanıldı. Daha sonra ise, dijital araçlar bir gün öncesinin verisini aktaran bu mecranın yerini aldı. Londra Borsası’nın gelişmesi ile de Financial Times, adını verdiği FTSE endeksinin yanı sıra dünyanın her yanındaki para kazanma olanaklarını algılamayı sağlayan içeriği ile müthiş bir yayına dönüştü ve bu dönüşüm bugün de sürüyor.
Yakın dönemden önemli bir örnek, Forbes dergisi. Benim Fortune Türkiye’de çalıştığım yıllarda Forbes, dergiyi bir ürün olarak yeniden tasarladı ve ardından Uzakdoğulu bir sermaye grubuna sattı. Yayın yönetmeni sütununda yazan bu ürünleştirme yöneticisinin vurguladığı noktalardan aklımda kalanlar, Brezilya’nın önemine karşın her sayı oradaki muhabire yer veremeyecekleri için kendisine e-kitap yazdıracakları (bu model başka ülkeler için de geçerli oldu) ve LinkedIn kapağını dışarıdan birine yazdırmaları oldu. Dışarıda yanlış hatırlamıyorsam 600 kişilik bir uzman ağı kuran yayın içeride de bunlardan aldığı içeriği kendi normlarına göre düzenleyen yetkin bir kadro barındırıyordu.
Benzer dönemde Fortune dergisi, Cumhuriyetçi kökenli yatırımcılara satılırken dile getirilen endişeler karşılıksız çıktı ve dergi editoryal çizgisini korudu. Sonra bir daha satılan yayın yine zeval gelmeden yoluna devam ediyor.
Bütün bu hikâyeler arasında en ilgi çekici olanı ise, Jeff Bezos’un Washington Post’u satın almasıydı. Bezos’un içinde bulunduğu “teknoloji oligarklarının” Washington’ı ele geçirme çabası olarak değerlendirilen hareketin ardından içerikte kapsama alanını ve dağıtım ağını genişleten Washington Post, batacakken kârlı bir kuruma dönüştü. Bugün ücretsiz aboneliklerle benim bile Türkiye’den takip ettiğim bir yayına dönüşen Washington Post, bu kârı yaratınca bu sefer çalışanların zam tartışması gündeme geldi. Gazete zarar ederken bir şeyi değiştirmeden çalışmayı sadakat sanan bu “fedakâr” kitle, Bezos’un yarattığı değişimin getirisinde pay almak için seslerini yükseltti.
Benim açımdan, Bezos’un yarattığı örneğin ilgi çekici boyutu şu: 1994’te Amazon’u kuran Bezos o dönemdeki bir röportajında, kitap işi yapacaksa New York Times’a mutlaka ilan vermesi gerektiğinin söylendiğini ve bunu bir kere yaptığını anlattıktan sonra buna son verdiğini çünkü ölçemeyeceği aksiyonu almama stratejisi olduğunu anlatıyor.
Bu dinamik bugünkü medyanın nasıl değişeceği konusunda da belirleyici oluyor. Daha önce Paribu’nun kripto paralar konusunda bilgi akışının kendi haber kanalına kayışına işaret eden verilerine benzer bir gösterge bir haftalık indirim dönemi Prime Day’i başlatan Amazon’dan geliyor. Önce Paribu’dan bahsedeyim: Kripto paraya ilgi duyan kitle daha önce sosyal medya ve kripto medyasından bilgi alırken birkaç yıl öncesinden itibaren bilgi kaynağında ağırlığı Paribu’nun web sitesine vermişti. Günümüzde Amazon’un indirimler konusundaki haber kaynağı ile ilgili araştırması, yüzde 85,1 ağırlıkla online alışveriş sitesine işaret ederken, yüzde 57 ile sosyal medya ve içerik üreticileri ile yüzde 46,2 ile fiyat karşılaştırma siteleri bunu takip ettiğini gösteriyor. Benim de uluslararası örnekleri vermeye Financial Times ile başlamamın nedenini bu gösterge oluşturuyor.