Efesli hemşehrimiz Heraklit 2.500 yıl önce ‘Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir’ demiş. Bu söz teknolojinin, ekonominin ve toplumun hızla dönüştüğü günümüzde hala geçerli. Ancak değişim süreci hiç de kolay değil. Üç açıdan ele alalım.
BİR: DEĞİŞİM ÖNCESİ. Statükonun ılık konforundan sıyrılıp değişimin belirsizliğine yelken açmak zor bir karar. Daha önce başarı sağlamış iş modelinden sapıp neden risk alalım? Huyuna suyuna, artısına eksisine hâkim olduğumuz çalışanlardan, bayilerden, tedarikçilerden neden vazgeçelim? Nasıl işlediğini bildiğimiz (belki farklısını hiç görmediğimiz) süreçleri neden değiştirelim?
Bir sürü meseleyle boğuşurken, öngörülebilir ve kolay olana yaslanmak gayet doğal. Ancak bir o kadar da tehlikeli. Zira bu ılık konfor, donmakta olanların üzerine çöken ölüm uykusu olabilir. Şirketlerde sıkça rastladığım bir problem konformizmin/ statükonun esiri olmak ve yavaş yavaş ölmek.
Bunu aşmanın en işleyen yöntemi, objektif verilere dayanmak: örneğin satış, kârlılık, pazar payı, rakiplerin yeni ürünleri... Doğru takip edersek, bu parametreler bir şeyleri değiştirmeniz gerektiğini bize fısıldayacaktır. Yeter ki kulaklarımız açık olsun. Bu vesileyle bir ikazda da bulunayım. Şirketinizde negatif verilere sürekli bahane bulunuyor, ısrarla rakamlarla kavga ediliyorsa, değişim vakti çoktan gelmiştir! Zira bu tepkiler, ‘kilo verdim ama baskül yanlış tartıyor’ ifadesinin kurumsal versiyonudur.
İKİ: DEĞİŞİM KARARI. Bu sene başında ABD Dışişleri Bakanlığı yazışmalarında kullandığı yazı fontunu değiştirdi. Times New Roman gitti, Calibri geldi. Gerekçe, tırnaklı olmayan harflerin görme sıkıntısı/ okuma zorluğu yaşayan çalışanlar için daha uygun olacağı. Bunun ne kadar yerinde olduğu konusunda yorum yapamıyorum. Bana ilginç gelen, bir konunun yarattığı etki oldu. Washington Post ve New York Times gibi büyük gazetelerde makaleler çıktı. Bir diplomatın ‘organizasyonda ciddi tepki bekliyorum’, bir başkasının ‘ofiste en az yarım gün bu konu konuşuldu’ dediği yazıldı.
Bu olay, ne kadar basit olursa olsun her değişimin bir tepki toplayabileceğine güzel bir örnek. Elbette negatif yorumları en aza indirmek için kafa yormak lazım. Ancak, herkesi memnun edecek bir değişim kararı almak da mümkün değil. Bu yüzden, değişime liderlik etme yolu, kararı netleştirdikten sonra icraata odaklanmaktan geçiyor.
ÜÇ: DEĞİŞİMİN BENİMSENMESİ. Bilhassa büyük şirketlerde birkaç senede bir fiyakalı ismi olan çalışmalar başlar (‘stratejik transformasyon’). Cilalı sunumlarla, parlak lansmanlarla, güzel sloganlarla ilerleyen bu çalışmaların etki analizi genelde yapılmaz. Kitabın ortasından konuşalım: çoğu başarısız olur. Bunun temel sebebi, değişimi sağlayacak olan kişilerin, yani şirket çalışanlarının, tepeden-aşağı işleyen bu süreçte yeterince ikna edilememesidir.
Peki bu engeli nasıl aşmalıyız? Innovisor Araştırma’nın bir bulgusu, ipucu verebilir. Buna göre, bir kurumda çalışanların yüzde 3’ünü değişime ikna etmek, çalışanların yüzde 90’ını etkileyebiliyor. Bağlantılarının önemsediği bu kişilere odaklı iletişim yapmak ve onları değişimin elçisi/ sözcüsü haline getirmek, verimli bir yatırım olabilir.
Değişmemesi gereken şeyleri koruduğunuz, değişmesi gereken şeyleri değiştirdiğiniz ve ikisinin arasındaki farkı doğru belirlediğiniz bir hafta dilerim.