İş hayatının en büyük meselelerinden birisi çıkar çatışması. Hele de bu şirketin ortakları ile yöneticileri (asiller ve vekiller) arasında olursa durum fena! Geçen haftanın flaş gelişmesi, kripto borsası FTX’in çöküşü bunun son örneği.
Çıkar çatışması, asil ve onun adına iş yapan vekilin (principal-agent) bulunduğu durumlarda yüksek bir risk. Örneğin şirketin sahipleri (hisse senedi yatırımcıları dahil!) ile yöneticilerini ele alalım. Hissedarlar için firmanın değerinin artması, tasarruf yapması, hatta bazen satılması cazip. Yöneticilerin öncelikleri ise farklı olabiliyor: sene sonu priminin seviyesi, imkânların (ofis, makam arabası) genişliği veya makamlarını korumak. Bazı hissedarların yönetici şapkası da taktığı durumlarda (örneğin Meta’da Mark Zuckerberg), iş iyice çetrefilleşebiliyor.
Bir diğer örnek; varlık, ürün ya da hizmet (ev, fon payı) satın alan müşteri ile bu satıştan komisyon alan aracı arasındaki ilişki. Müşteri için önemli olan şey en uygun satın almayı yapmak iken aracı için satışın gerçekleşmesi yegâne öncelik olabiliyor.
Peki, ne yapmalı? Herkesin her işi kendi başına yapması mümkün olmadığına göre, en doğrusu çıkar çatışması riskinin farkında olmak ve onu yönetmek. Beş önerim var.
BİR: DÜZENLEMELER. Aracılar ve yöneticilerin nasıl iş yapacağına ilişkin, bilinen ve net kurallar olması önemli. Bunlar kanuni seviyede (sermaye piyasası), meslek birliklerinin kuralları şeklinde (barolar, mali müşavirler) veya eğitimin parçası (Hipokrat Yemini) olarak sağlanabilir. Aksi takdirde FTX gibi facialar yaşanması kaçınılmaz.
İKİ: MÜŞEVVİKLER (incentives). Asil ile vekil benzer çıkarlara/ hedeflere sahip olursa, aralarındaki çatışma azalabilir. Örneğin hisse opsiyonları gibi mekanizmalarla üst düzey yöneticilerin şirket değerinin artışından yararlanmasını sağlamak veya satış ekibinin primini sadece ciroya değil kâr ve tahsilata da endekslemek düşünülebilir.
ÜÇ: SADELİK. Sistemde hedefi/ yetkisi farklı grup sayısı ne kadar azsa o kadar iyi. Örneğin şirkette bazı hissedarların yönetim yetkisi/ oy hakkı var, diğerlerinin yoksa/ daha düşükse, sıkıntılar yaşanabilir. Üç yıl önce, bu köşenin ilk yazısında ele aldığımız WeWork kötü bir örnek olarak tarihe geçti. Azınlık ve çoğunluk hissedarları arasında da zaman zaman gerilimler oluşabilir. Bu yüzden riski baştan belirleyip ona göre sözleşmeler hazırlamakta yarar var.
DÖRT: ŞEFFAFLIK. Yönetişim yapısının (governance) ve mali performansın şeffaflığı, sorunları azaltır. Örneğin, düzenli toplanan ve verileri izleyen bir yönetim kurulu bulunan bir şirkette, kârlılık düşerken kendisine lüks makam aracı almaya çalışan bir yöneticinin işi pek kolay olmaz.
BEŞ: DOĞRU İNSANLAR. Çeşitli ülkelerde yirmi yılı aşan iş hayatımda öğrendiğim en mühim ders, her şeyin insanda bittiği. Sözleşmeler ne yazarsa yazsın, müşevvikler ne kadar iyi yapılandırılırsa yapılandırılsın, esas kritik konu kiminle iş yaptığınız. Doğru diyalog kurabileceğiniz kişilerle meselelerin çoğunu aşmak mümkün. Tabii bu ‘mekanizmaları kurmayın’ demek değil. Ancak, en iyi sistemlerin bile yanlış insanların elinde pek işe yaramayacağını hatırda tutmakta yarar var.
Doğru asillerin doğru vekillerle, değer yaratan işbirlikleri kurduğu bir hafta dilerim.